Waarom je geen invloed hebt op anderen en waar echte verandering begint. Een eerlijk verhaal over leiderschap, gedrag en eigenaarschap.
We hebben geen invloed op anderen. Dat is een gegeven dat ik volledig heb geaccepteerd. Niemand, althans dat geloof ik, wil horen wat hij of zij moet doen. Dat besef kwam niet in één keer, maar door ervaring.
Als je een ouder of een verzorger bent, herken je dit ongetwijfeld. Je zegt tegen je kind: ga je handen wassen. En nog voordat hij bij de kraan staat, komen de vragen. Maar ze zijn toch nog niet vies? Mag het straks?
Ja, en dat is je kind.
Wat bij een kind nog ontwapenend is, wordt bij een volwassene ingewikkelder. Laten we hem nu iets verder plaatsen. Namelijk je collega. Er is een bepaalde “chain of command” waardoor er soms wel geluisterd wordt, maar meestal ook helemaal niet. Dat is natuurlijk wel even helemaal platgeslagen en versimpeld.
Je hebt ook te maken met een bedrijfscultuur die door de jaren heen scheef is gaan groeien, waardoor het het “nieuwe normaal” is geworden. Waar we vroeger veel voor elkaar over hadden, bedenken we soms manieren om onszelf in te dekken of de schijnwerper op iemand anders te laten schijnen, zodat jij niet opvalt. Dat gebeurt zelden bewust, maar het sluipt erin.
Alles valt of staat met wat de directie projecteert. We kunnen wel zeggen van niet, maar het is wel zo. Ik wil je niet overtuigen, maar ik heb wel deze simpele voorbeelden.
Neem een piramide van champagneglazen. Je vult de bovenste en het sijpelt helemaal door naar beneden. Of neem je kind. Hij neemt over wat jij doet. Jij wordt gezien als het hoofd van het huis. Lees organisatie. Als jij rechtsaf gaat, gaat de rest niet opeens linksaf. Dat werkt simpelweg niet.
Dat inzicht dwingt mij om eerst naar mezelf te kijken.
Ik ben incident en change manager binnen mijn organisatie. Momenteel groei ik hard in die rol en word ik met de dag een stukje vakvolwassener. Als voorzitter van het Change Advisory Board hadden we laatst een discussie die ik graag als voorbeeld gebruik. Niet omdat die situatie bijzonder was, maar juist omdat hij zo herkenbaar is.
Ik ben op dit moment bezig met het technisch optimaliseren van onze processen en het faciliteren van een makkelijke manier van werken voor mijn collega’s. Dat is mijn prioriteit.
Tijdens een overleg kwam er een wijziging voorbij waarvan ik het bestaan niet kende. Pas toen de agenda al gedeeld was, werd ik erop gewezen dat deze nog toegevoegd moest worden. Dat had eigenlijk al mijn eerste signaal moeten zijn. Maar goed, ineens zat ik midden in een discussie.
Op papier ging het over de inhoud. In de ruimte ging het over iets anders.
Er zat al emotie op de wijziging. Eén van de discussiepunten was dat testrapporten verplicht toegevoegd moesten worden voordat iets naar productie mocht. Daar ben ik het inhoudelijk mee eens. Dat is ITIL. Maar de manier waarop het werd gebracht, was alles of niets.
Dit is wat ik feitelijk zie. Wijzigingen worden soms wel en soms niet geregistreerd. Sommige projecten worden er zelfs met druk doorheen gedrukt. Testrapporten zijn in mijn negen jaar dienstverband nog nooit structureel gebruikt. Maar ineens moest het in 2026 anders.
En daar begon het voor mij te wringen.
Mijn visie is simpel. We moeten registreren. Hoe klein dan ook. Geen registratie betekent geen rapport. Dat is een gegeven. Maar alles in één keer afdwingen werkt niet. Dan krijg je weerstand.
Er werd zelfs voorgesteld dat ik mijn werk moest neerleggen en naar de teamleider moest stappen als mensen niet meewerkten. Even heel simpel gezegd: meester, hij luistert niet.
Maar dat voelde voor mij niet als leiderschap.
Als ik wil dat iemand vanzelf gaat veranderen, moet ik kijken waar ik invloed op heb. En dat is het proces. Dus ik ga systemen bouwen die het zo makkelijk mogelijk maken voor collega’s om hun werk goed te doen.
Dat ze eenvoudig hun wijzigingen kunnen registreren. Dat ze eigenaarschap voelen. En dat ze het gevoel krijgen dat ze goed bezig zijn. Niet omdat het moet, maar omdat het klopt.
De volgende stap is dan logisch. In hetzelfde systeem, waar ze inmiddels aan gewend zijn, voeg ik een kleine optie toe voor rapportage. Omdat het opgebouwd is, voelt het als een kleine stap.
Wat zou jij kiezen?
Alles in één keer veranderen?
Of stap voor stap laten landen?
Laat ik het zo zeggen. Slik je liever in één keer een hele reep Toblerone, of neem je kleine hapjes?
Verandering werkt zelden anders.
Ik ben een leider die mensen ruimte geeft om te groeien en te bewegen. Als ze fouten maken, graag. Dat betekent ervaring. Dat betekent dat het de volgende keer beter gaat.
Als technisch directeur van een voetbalelftal ga ik een spits ook niet vertellen hoe hij elke stap moet zetten. Ik geef kaders en mijn perspectief op het spel. Binnen die ruimte ontstaat beweging.
Er zijn nog meer dingen die me opvielen in die discussie, maar die neem ik mee als leerervaring.
Maar terug naar jou.
Hoe probeer jij verandering te brengen?
En misschien nog belangrijker:
Waar probeer jij nog te duwen, terwijl je eigenlijk zou kunnen bouwen?
